Piotr Pustelnik: Przesuwanie granicy akceptowalnego ryzyka.

Naturalną reakcją na duże ryzyko jest dążenie do jego maksymalnego ograniczenia. Są jednak sporty, w których ryzyka uniknąć się nie da, a czasem wręcz trzeba świadomie akceptować wyższe ryzyko, by osiągnąć cel.  Jeden z najbardziej doświadczonych himalaistów na świecie Piotr Pustelnik uważa, że w jego ekstremalnym sporcie kluczem do pokonania ryzyka jest zarządzanie emocjami ludzi podejmujących decyzje w warunkach zagrożenia.

Przesuwanie granicy akceptowalnego ryzyka.

Piotr Pustelnik

Wspinam się od ponad 30 lat. Najpierw w Tatrach, potem w Alpach, Dolomitach i Palmirze, dziś w Himalajach i Karakorum.  Wszedłem na 13 z 14 najwyższych szczytów świata. Tylko krok dzieli mnie więc od zdobycia Korony Himalajów – wszystkich ośmiotysięczników, stanowiących najwyższy i zwykle niedościgły cel każdego himalaisty. Można mnie spokojnie nazwać weteranem himalaizmu.

Mimo doświadczenia i osiągnięć, tak 30 lat temu, jak i dziś, w noc przed każdym wejściem odczuwam strach.  Ryzyko śmierci lub kalectwa jest dla mnie aż nadto realne. W końcu kilku moich dobrych znajomych zginęło podczas wspinaczki, sam też otarłem się kilkakrotnie o śmierć.  Moje negatywne doświadczenia mają potwierdzenie w statystyce: do 2005 roku na stosunkowo niski ośmiotysięcznik, Annapurnę, weszły 103 osoby, zginęło – 56. Z kolei w jednym tylko sezonie 2008 inny trudny szczyt – K2 – pochłonął aż 11 himalaistów (a nie był to sezon rekordowy pod względem wypadków śmiertelnych).

Naturalną reakcją na tak duże ryzyko jest dążenie do jego maksymalnego ograniczenia lub jego unikanie.  W moim sporcie nie mogę jednak poddać się wyłącznie  instynktowi samozachowawczemu, bo szybko wypadnę z gry.  Rywalizacja jest ostra, grono sponsorów małe, a okres dobrej pogody na wspinaczkę krótki.   Aby iść do przodu i osiągnąć cel, muszę to ryzyko podejmować, oswajać je i stopniowo przesuwać jego granice.  Wsparcie techniczne, któremu poświęca się zwykle dużo uwagi i na które się tak liczy, pomaga mi w tym tylko trochę. Jest przy tym drogie, czasochłonne, a bywa i zawodne.  Znacznie lepsze efekty w godzeniu dużego ryzyka z osiąganiem coraz wyższych celów przynosi zarządzanie emocjami ludzi, którzy podejmują decyzje w warunkach zagrożenia. Doświadczenie uczy mnie, że na emocje te mają wpływ przede wszystkim trzy czynniki: przywództwo, dobór członków zespołu, oraz sposób dochodzenia do celu.

Ryzyko a himalaizm sportowy

Zanim omówię powyższe czynniki i możliwości łączenia ryzyka z rozwojem, muszę wyjaśnić, z jakiego rodzaju ryzykiem mam w ogóle do czynienia.

Na czym polega himalaizm sportowy. Wspinaczki w Himalajach mają dwa oblicza.  Jedno ma charakter masowy.  To duże wyprawy komercyjne, organizowane za pieniądze uczestników.  Kilkanaście osób o różnym doświadczeniu wspina się z uznanym przewodnikiem po jednym z kilku utartych szlaków.  Z tej formy wysokogórskiej „turystyki” korzysta rocznie (głównie w lecie) po kilkaset osób. Dzięki temu najwyższa góra świata Mount Everest została już zdobyta przez około trzy tysiące osób.  Obok tych potoków ludzkich wspina się w Himalajach wąskie grono 20-30 sportowców.  W małych, 2-4 osobowych zespołach, wytyczają nowe, trudne szlaki ścianami wysokich szczytów, niekiedy robiąc to w najtrudniejszym do wspinaczki okresie – zimą.  Jeśli już decydują się iść odkrytą wcześniej drogą, to tylko wtedy, gdy jest to jedno z pierwszych kilku wejść w historii.  Aby zwiększyć szybkość zespołu i wartość sportową przejścia, niektórzy ograniczają do minimum ilość dźwiganego sprzętu wspinaczkowego i biwakowego, i – zamiast zatrudniać tragarzy – przenoszą go sami na własnych plecach.  Nie korzystają z butli tlenowych, nie zakładają obozów pośrednich, z rzadka zakładają liny zabezpieczających trudniejsze odcinki prowadzonej drogi.  Jednym słowem, sportowi himalaiści wspinają się tam, gdzie inni jeszcze nie byli lub rzadko bywają, często w czasie, w którym inni boją się iść, czasami w sposób, który wymaga nadzwyczajnej odwagi i wydolności.

Cele himalaistów są te same od lat.  Najwyższy to Korona Himalajów – 14 najwyższych szczytów świata, ośmiotysięczników.  Dla innych alpinistów ważne i znacznie bardziej dostępne to: Korona Ziemi (najwyższe szczyty wszystkich siedmiu kontynentów) i Koronka Ziemi (drugie co do wysokości szczyty kontynentów). Cele te różnią się zasadniczo skalą trudności: o ile Koronę Himalajów zdobyło dotąd tylko 14 osób na świecie, o tyle Koronę Ziemi już ponad 140.  Różne stopnie trudności istnieją też w ramach poszczególnych celów. W przypadku Himalajów, znajdują się zarówno góry prawie dziewięciotysięczne, ale ze stosunkowo łatwymi do wejścia drogami i poręczówkami po starych wyprawach, jak i góry ledwo ośmiotysięczne, ale o drogach bardzo trudnych .  Stopień trudności zależy od tego, czy na drodze ku szczytowi można spotkać głębokie uskoki popękanych brył lodu, nad którymi trzeba przejść po drabinie, kruche uskoki skalne, zdradliwe, pionowe ściany, ostre, długie granie lub zbocza śnieżne. Jednym słowem, w ramach himalaizmu sportowego możliwe są cele o różnym stopniu trudności i ryzyka. Zawsze jednak to ryzyko jest, i to duże.

Źródła ryzyka. Ryzyko w himalaizmie sportowym pochodzi z trzech źródeł: z rzeźby terenu, z pogody i z ludzi.  Najbardziej przewidywalnym źródłem jest rzeźba terenu, czyli wspomniane wcześniej stałe, naturalne bariery w ukształtowaniu gór.  Przy mniejszym doświadczeniu lub nieuwadze, himalaista może wpaść w lodową szczelinę lub odpaść od pionowej ściany.  Te niebezpieczeństwa są jednak przeważnie precyzyjnie zlokalizowane przez poprzednie wyprawy i widoczne gołym okiem.

Gorzej bywa z ryzykiem wynikającym z pogody. Ta bowiem potrafi zmienić się z godziny na godzinę, a czasem wręcz w ciągu kilku minut. Najwięcej czasu na przygotowanie się dają kłębiące się ciemne chmury, które po kilku godzinach mogą przynieść huraganowy wiatr o prędkości ponad 100 kilometrów na godzinę. Wchodzenie wtedy na ostrą grań albo atakowanie szczytu grozi śmiercią. Wywołana wiatrem zamieć może dodatkowo prowadzić do braku widoczności i niespodziewanej lawiny.  Brak widoczności i dezorientacja w terenie znacznie zwiększają wtedy ryzyko poślizgu, czy upadku. Zdarzało mi się również uciekać przed nagłą nawałnicą piorunów – tak było choćby podczas mojej ostatniej wyprawy na Annapurnę w 2008 roku, gdy pioruny wielokrotnie smagały moje ciało podczas szybkiej ucieczki w dół.  Mówiąc o pogodzie, muszę jeszcze wspomnieć o temperaturze.  Ta również potrafi spaść nagle – nawet do minus 30 stopni. Grozi to oczywiście odmrożeniami rąk i przede wszystkim nóg.  Wielu moich kolegów przeszło z tego powodu amputację palców (która nie przeszkodziła im jednak wspinać się dalej).

Wreszcie trzeci obszar ryzyka – ludzie.  Tu, wbrew pozorom, przewidywalność niebezpieczeństwa jest najniższa.  Niebezpieczeństwo kryje się bowiem w trudnych do powstrzymania naturalnych reakcjach organizmu.  O ile ogromna wydolność organizmu pozwala niektórym wspinaczom (choćby Reinholdowi Messnerowi, zmarłemu Jerzemu Kukuczce, czy Krzysztofowi Wielickiemu) wchodzić na najtrudniejsze wierzchołki bez wspomagania tlenem, bez tragarzy i bez aklimatyzacji do nowej wysokości, o tyle wielu nawet doświadczonych i wytrenowanych himalaistów potrafi w takich warunkach nagle opaść z sił. Szczególnie, jeśli bez długiej aklimatyzacji znajdą się w tzw. „strefie śmierci”, czyli strefie powyżej siedmiu tysięcy metrów, gdzie organizm nie jest w stanie zregenerować się po najmniejszym choćby wysiłku. Z kolei w przypadku zamieci i mgły wielu wspinaczy traci orientację, a na widok ostrej grani, dużej otwartej przestrzeni lub głębokiej szczeliny lodowej doznaje ataku strachu i paniki, które uniemożliwiają im dokonanie choćby jednego kroku naprzód (żeby nie było wątpliwości, ja też miałem takie ataki paniki, i to całkiem niedawno). Kiedy z kolei himalaistę uwięzi lawina, zamiast szukać różnych sposobów ratunku, może popaść w apatię, rezygnację lub brak decyzyjności. Poza reakcjami psychicznymi powodem takich zachowań jest również naturalne na dużych wysokościach fizjologiczne gęstnienie krwi.  Trudna do powstrzymania jest również inna reakcja fizjologiczna – ślepota śnieżna.  W wyniku intensywnej i długotrwałej ekspozycji na światło odbijane przez śnieg oczy odmawiają posłuszeństwa.

Powyższe źródła ryzyka nie są teoretyczne, ani odczuwalne tylko przez niedoświadczonych wspinaczy.   Sam wielokrotnie ich doświadczyłem.  Najczęściej te związane z pogodą i ludźmi.  W 1998 roku silne wiatry zawróciły mnie z wierzchołka grani szczytowej Broad Peak (8047 m wysokości). Rok później w wejściu na ten sam szczyt przeszkodził mi wypadek koreańskiego partnera.  W tym samym roku 1999 na mojej drodze na Makalu (8463 m) stanęły: śmierć Szerpy i katastroficzne opady śniegu (zawróciliśmy na wysokości 6500 m.).  Dwukrotnie, w 2004 i 2005 roku, z powodu złej pogody i wycieńczenia ekipy musiałem zrezygnować z wejścia na Annapurnę (8091 m) (zawróciliśmy na wysokości odpowiednio: 7200 m i 7300 m.).  Zła pogoda oraz wypadek partnera, który spadł i złamał nogę, wyeliminowały mnie z walki o Broad Peak w 2005 roku (tu doszliśmy do 7800 metrów, czyli 250 metrów od szczytu).  Maj 2006 rok to znowu akcja ratunkowa dla ślepego Tybetańczyka na Annapurnie (schodziliśmy z 7500 m), a lipiec tego samego roku – pomoc dla wycieńczonego członka ekipy austriackiej na Broad Peak .W 2008 roku burza z piorunami, porywisty wiatr, który nie pozwalał ustać w miejscu, oraz gęsta mgła i śnieżyca spowodowały, że po 12 godzinach wspinaczki po ostrej grani zawróciliśmy zaledwie 150 metrów od szczytu Annapurny.  Jak widać, ryzyko ziściło się wiele razy.

Szczęściem było uniknięcie jego tragicznych skutków, ale nieszczęściem to, że zdarzało się wielokrotnie w tych samych miejscach – a nie ma nic bardziej obniżającego morale niż wielokrotne porażki na tych samych szczytach, bardzo blisko celu.  Poza powyższymi przypadkami związanymi z pogodą i reakcjami ludzi odczuwałem również – choć znacznie rzadziej – ryzyko związane z rzeźbą terenu.  Na ostatniej wyprawie na Annapurnę w 2008 roku, na przykład, duży kamień albo bryła lodu porwała pusty namiot kolegów, wrzucając go do lodowej szczeliny, podczas gdy ja z kolegą smacznie spaliśmy w namiocie oddalonym od niego zaledwie o kilka metrów.

Ryzyko jest więc duże i namacalne.  Nic więc dziwnego, że powstały liczne techniki jego ograniczania, z których wspinacze chętnie korzystają.

Dostępne techniki ograniczania ryzyka

Himalaizm jest sportem ekstremalnym, fizycznie wymagającym, drogim, jednym słowem – elitarnym.  Laik może zatem domniemywać, że tak jak w innych sportach elitarnych, tu też technika jest już na tyle zaawansowana, by zagwarantować uczestnikom wypraw bezpieczeństwo, niezawodność i wysokie osiągi.  Faktycznie, himalaiści mają do dyspozycji szeroki zestaw zaawansowanych narzędzi do ograniczania ryzyka: dokumentację, analizę, przygotowanie organizmu, pomocników i sprzęt.   Jak wskazuję niżej, każde z nich nosi w sobie pewną wadę – jest skuteczne, póki ryzyko jest niewielkie i przewidywalne co do rodzaju, miejsca i czasu.

Dokumentacja. Punktem wyjścia jest dokumentacja.  Przyjęło się, że każda wyprawa dokumentuje swoje osiągnięcia – robi zdjęcia, tworzy relacje z wyprawy, czasem kręci filmy.  Kolejne wyprawy mają więc do dyspozycji pokaźne źródło wiedzy o rzeźbie terenu, stopniu trudności skały, rodzaju i miejscu barier, rozmieszczeniu olinowania i obozów pośrednich.  Mogą dodatkowo dopytać się o szczegóły u samych wspinaczy.  Dokumentacja nie zawsze jest jednak precyzyjna i aktualna, bo, na przykład, w wyniku zmian pogody zniknąć mogą poręczówki zostawione przez poprzednie ekipy na najtrudniejszych odcinkach.  W przypadku pierwszego wejścia daną drogą dokumentacji nie ma zaś w ogóle lub jest bardzo fragmentaryczna  w postaci zdjęć robionych z dużej odległości.

Analiza faktów i przygotowanie organizmu. Ważnym wentylem bezpieczeństwa jest analiza faktów.  Z tej samej dokumentacji wspinacze o różnym doświadczeniu potrafią wyprowadzić różne wnioski, inaczej zinterpretować rzeczywistość.  Poza opisem i zdjęciami, w analizie bierze się pod uwagę klasyfikację trudności góry (stopnie od 1 do 6) i szacowaną trudność drogi.  Ostateczny wybór drogi, a więc wynik analizy, jest jednak podyktowany – poza osobistą ambicją – możliwościami wspinaczy, czyli ich doświadczeniem, wydolnością i stopniem wytrenowania. Tu analiza faktów bywa zawodna.  Nie sposób bowiem jedną miarą ocenić stopnia przygotowania organizmu na warunki ekstremalne: ja, na przykład, od dzieciństwa słabowity i chory na serce, muszę utrzymywać swój organizm w formie przez cały rok – w tygodniu chodzę na długie forsowne spacery (wzmacniając w ten sposób swoje możliwości ciągłego, długotrwałego wysiłku), krótko lecz intensywnie biegam na 5 kilometrów (więcej nie mogę ze względu na chory kręgosłup), i stosuję obciążenia siłowe.  Z kolei jeden z moich kolegów wspinaczy ma tak silny organizm, że nie przygotowuje się fizycznie do wyprawy w ogóle – wysiłek podejmuje tylko w czasie wyprawy.  Ocena stanu przygotowania organizmu do osiągnięcia analizowanego celu jest więc bardzo subiektywna i obarczona dużym błędem. Sam kilkakrotnie miałem do czynienia z sytuacją, gdy nieznani mi osobiście wspinacze, zostali zarekomendowani i przyjęci do zespołu na podstawie ich wcześniejszych górskich osiągnięć, a potem stanowili zagrożenie dla reszty zespołu ze względu na słabą kondycję.

Przygotowanie organizmu nie kończy się jednak z chwilą wyjazdu w góry.  W górach himalaista musi jeszcze przyzwyczaić organizm do nowych wysokości.  Zamiast posuwać się stopniowo ku szczytowi, zakładając po drodze kolejne obozy, pokonuje każdy odcinek podwójne – najpierw wchodzi kilkaset metrów w górę, potem, jeszcze tego samego dnia, schodzi o tę wysokość w dół do obozu, a dopiero następnego dnia powraca do wyższych partii, by tam założyć nowy obóz.  Aklimatyzacja polega czasem również na tym, że przed wejściem na właściwy szczyt, himalaista pokonuje w pobliżu szczyt nieco niższy, traktując go jako rozgrzewkę.  Niestety, ostatni etap wspinaczki – atak na szczyt – odbywa się już w jednym rzucie.  W najtrudniejszych warunkach – mimo zmęczenia w nogach po wielodniowej wspinaczce – trzeba wówczas pokonać kilkaset metrów.  Często napotyka się wtedy ostre granie, dużą ekspozycję,  oraz niespodzianki przyrody – huraganowy wiatr, zadymkę, czy burzę. Żadna aklimatyzacja w górach, ani siłownia w domu nie przygotuje organizmu do tego wysiłku.

Pomocnicy. Kolejny sposób opanowania ryzyka to skorzystanie z pomocy tragarzy wysokogórskich.  Himalaiści powierzają im wnoszenie sprzętu, jeśli czują, że ze względu na trudność góry nie daliby rady zrobić tego samodzielnie, albo daliby radę, ale kosztem wyczerpania organizmu.  Sprzęt zabierany w wysokie góry potrafi ważyć do 20 kilogramów na osobę.  Na ciężar ten składają się: namiot, liny, karabinki, sprzęt do asekuracji, butla gazowa, menażka, śpiwory, jedzenie, ubrania.  Wspinanie się z takim obciążeniem podnosi więc znacznie ryzyko wypadku. Zatrudnienie tragarzy wysokogórskich  nie oznacza jednak, że ograniczyliśmy ryzyko wyczerpania.  Wielokrotnie zdarzało mi się w trakcie wypraw, że – mimo umowy – tragarze odmawiali wejścia w wyższe partie gór, powołując się na zbyt trudne warunki pogodowe, irracjonalne przeczucia albo nieprzychylne znaki dawane im przez swojego bożka.  Obietnice podniesienia stawki nie były w stanie zmienić ich postanowienia.

Sprzęt. Dużą niezawodność w ograniczaniu ryzyka zapewnia sprzęt.  Tu dokonał się ostatnio duży postęp.  Namioty są małe i lekkie.  Niektóre (zwane portaledge) mają przy tym na tyle mocną konstrukcję, że mogą wytrzymać ciężar dwóch osób, zwisając tylko na jednym punkcie asekuracyjnym na pionowej ścianie skalnej.  Istnieją też specjalne małe haki asekuracyjne oraz liny, które wytrzymują nagłe odpadnięcie wspinacza od ściany.  Z drugiej strony, to właśnie pęknięcie liny po nagłym odpadnięciu od ściany przyczyniło się bezpośrednio do śmierci legendarnego himalaisty Jerzego Kukuczki.

Sprzęt nie kończy się jednak na linach i sprzęcie asekuracyjnym.  W innych obszarach też wiele zrobiono, by zmniejszyć zagrożenie wypadkiem.  Śpiwory są cienkie i lekkie (do 1 kg), a mimo to potrafią wytrzymać nawet 20-stopniowy mróz, podobnie ubrania – lekkie, ale – dzięki oddychającym, wiatroszczelnym i nieprzemakalnym membranom pozwalają wspinać się w ekstremalnych warunkach i spokojnie spać w ujemnych temperaturach.  Z kolei telefony satelitarne zapewniają stałą łączność z każdym punktem na ziemi i pozostają czynne nawet przez kilka dni, mimo dojmującego zimna i braku zasilania.  O ile do ubrań, śpiworów i namiotów nie można mieć zastrzeżeń, o tyle telefony w końcu milkną, zwykle pozbawiając ekipę łączności na późniejszych i zarazem najtrudniejszych etapach wspinaczki – przy ataku na szczyt, czy przy zejściu.  Trudno na nie również liczyć w sytuacjach, kiedy konieczne jest nieplanowane wydłużenie wyprawy – aby przeczekać okres złej pogody, sprowadzić na dół rannego, albo poczekać na pomoc po zasypaniu lawiną.

Warto jeszcze wspomnieć o butlach tlenowych, które uzupełniają brakujący w powietrzu tlen i podnoszą wydolność organizmu w najwyższych partiach gór.  Część z noszonego na wyprawy sprzętu pozostaje na szlaku. Tak jest z poręczówkami, czyli linami wieszanymi na najtrudniejszych odcinkach skalnych.  Służą one kolejnym wyprawom, ale nie można na nie do końca liczyć. Kiedy przychodzi zamieć i zimny wiatr, poręczówek nie można czasem znaleźć, albo są tak oblodzone lub poprzecierane, że same stwarzają zagrożenie.

Jak widać, himalaiści sportowi mają do dyspozycji szeroki wachlarz środków ograniczających ryzyko. A jednak wielu z ich nadal ginie w wypadkach, a innym nie udaje się osiągnąć ambitnych, niebezpiecznych celów. Po 30 latach doświadczeń wiem, że klucz tkwi w czym innym – w umiejętności zarządzania emocjami.

Zarządzanie emocjami, czyli jak łączyć duże ryzyko z potrzebą parcia do przodu

Opisane wcześniej techniki nie wystarczają, by osiągać ambitne, niebezpieczne cele. Wprawdzie ograniczają ryzyko, ale tak naprawdę pomagają pokonać tylko obiektywne trudności w drodze do celu – strome skały, brak miejsca na biwak na stromym zboczach, czy niskie temperatury grożące odmrożeniami.  Trudności te można zmierzyć, wyrazić w policzalnych jednostkach, ominąć.  Inaczej jest ze strachem.  Jest on subiektywny, nie daje się stopniować na większy lub mniejszy, każdy sam go definiuje na własny użytek.  Aby osiągnąć naprawdę ambitny cel, a do takich należy zdobywanie ośmiotysięcznika, himalaista musi ten ludzki strach pokonać.  Musi zmienić optykę myślenia o górze i swoich możliwościach, a raczej zmienić swoje i innych emocje z tym związane.  W tym celu powinien inaczej spojrzeć na trzy aspekty: na sposób dochodzenia do celu, kryteria doboru członków zespołu, oraz na rolę lidera w takim zespole.

Sposób dochodzenia do celu, czyli stopniowe i skokowe oswajanie się z ryzykiem. Intuicja podpowiada, że wszystkiego można się z czasem nauczyć.  Potrzeba tylko ciężkiej pracy, wytrwałości i cierpliwości w zgłębianiu wiedzy.  Szybko zorientowałem się, że ta prawda nie ma zastosowania w oswajaniu ryzyka. Z ryzykiem można bowiem oswajać na dwa sposoby – nie tylko stopniowo, ale też skokowo.  Do osiągnięcia ambitnych celów potrzebne są oba.  Bez tego drugiego, nie ma bowiem mowy o pokonaniu mentalnej bariery strachu.

Sam zacząłem poznawać góry w pierwszy, tradycyjny sposób – stopniowo.  Na pierwszy ogień poszły skałki w Jurze Krakowsko-Częstochowskiej.   Choć sięgały kilkunastu-kilkudziesięciu metrów, stanowiły poważny test charakteru. Moje chuderlawe dłonie i stopy, nieobyte z żadnym sportem siłowym, musiały po raz pierwszy wykazać się zwinnością i siłą – musiały znaleźć niczym nie oznaczone płytkie wgłębienia w pionowych skałach, a potem wielokrotnie, bez chwili przerwy, unosić do góry ciężar mojego ciała.  Oczywiście, wielokrotnie odpadałem od ściany, ale przebyte samodzielnie odcinki były coraz dłuższe i trudniejsze.  Coraz więcej wiedziałem też o uprzężach, asekuracji , technikach wspinania.  Z czasem nabrałem więc przekonania, że moje umiejętności pozwalają mi wspinać się z powodzeniem w prawdziwych górach.

Mimo szybkich postępów, przez cały czas towarzyszył mi jednak strach.  Wiedziałem, że następnym krokiem w nauce będzie wchodzenie bez asekuracji.  Mój instruktor nie wejdzie już przede mną na skałę, by zostawić mi wiszącą linę. Sam muszę pokonywać drogę i asekurować się. Bałem się, że mój pierwszy lot do ostatniego wbitego przeze mnie haka spowoduje we mnie trwałe negatywne zmiany – fizyczne i psychiczne.  Bałem się, że upadek wzmoże we mnie postawę obronną – będę robił wszystko, by uniknąć ryzyka i bólu.  Stopniowo udawało mi się jednak wydłużać odległość liny między hakami – najpierw na 5 metrów (potem na 10, 20, 30).  Zamiast dawać wolne pole wyobraźni i myśleć o konsekwencjach upadku w przepaść, koncentrowałem się na bliskich trudnościach, kolejnych stopniach do pokonania.  Robiłem postępy, wchodziłem bez asekuracji coraz wyżej. Aż przyszedł ten dzień.  Odpadłem od 6-metrowej skały i spadłem swobodnym lotem 4 metry w dół. Po ocknięciu się z szoku, stwierdziłem, że upadek ten tak bardzo nie boli.  Odczułem przy tym coś zaskakującego – zamiast wzmożonego strachu i reakcji obronnej, poczułem wyzwolenie, nagły przyrost odwagi.  Wreszcie poznałem to, czego się bałem, co paraliżowało mnie wewnątrz, a co wcześniej wiedziałem tylko z książek i z obserwowania innych ludzi.  Odczułem to na poziomie rozumu, ale też – emocji.

Upadki z wysokości powtarzały się w mojej późniejszej karierze kilkakrotnie.  Szczególnie utkwił mi w pamięci pierwszy upadek ze stoków Broad Peak, gdy staczałem się 400 metrów po śniegu z prędkością 60 kilometrów na godzinę.  Przed oczami przewijało mi się całe moje życie. Jak w fotoplastykonie, tylko znacznie szybciej.  Nie wiedziałem, czym skończy się ten upadek, bo głowa wyłączyła mi myślenie, a wraz z nim uczucie strachu. Kiedy jednak ostatecznie zatrzymałem się na zboczu, poczułem najpierw ulgę, że żyję, a zaraz potem potężny zastrzyk adrenaliny.  Wiedziałem, że muszę walczyć o życie.  Mimo dotkliwych obrażeń, muszę wejść pod górę, wrócić na drogę. Adrenalina powypadkowa spowodowała, że zachowywałem się jak zwierzę, które jest w stanie iść z urwaną nogą, albo odgryźć sobie uwięzioną łapę, aby tylko przeżyć.  Wróciłem na szlak, przeżyłem. W wyniku silnego wstrząsu emocjonalnego, pokonałem kolejną barierę strachu – tym razem związaną z ryzykiem odpadnięcia z grani i stoczenia się po długim śnieżnym stoku.  Każdy taki upadek był, więc dla mnie – co prawda, niechcianą – szansą stanięcia oko w oko z nowym typem ryzyka.

Czy aby oswoić ryzyko należy zatem prowokować wypadki?  Nie.  Uważam jednak, że ludzie, którzy zetknęli się osobiście z naprawdę dużym ryzykiem i odnieśli porażkę, ale – mimo to – działają w niebezpiecznych warunkach, są warci wyróżnienia.  Warto takich ludzi mieć w każdym zespole, który na stałe styka się z ryzykiem.  Po sobie widzę bowiem, że wynikający z wypadków emocjonalny wstrząs i zastrzyk powypadkowej adrenaliny ograniczają irracjonalny strach, rozszerzają margines ryzyka, na który można się powarzyć, i skokowo przyspieszają proces uczenia się.  W tym sensie, upadek nigdy nie jest porażką, tylko rozwijającym zdarzeniem.  Upadek przy osiąganiu ambitnego celu nie musi więc dyskwalifikować.  Aby go ocenić, warto przeanalizować, jakie były jego konsekwencje, jak ofiara wypadku zareagowała i zachowywała się później.

Analizując zachowania osoby, która uległa wypadkowi, albo szerzej – która odniosła porażkę, możemy jednak popaść w nadinterpretację.  Strach, jaki odczuwa ta osoba przed podjęciem niebezpiecznych działań, łatwo uznać za oznakę trwałych zmian w jej ocenie ryzyka.  Z własnego doświadczenia wiem jednak, że doświadczenie wypadku i poczucie wyzwolenia z irracjonalnego strachu nie likwidują strachu, który wiąże się z podjęciem działania.  Obok adrenaliny powypadkowej, istnieje bowiem adrenalina startowa.  Ta jest we mnie zawsze, mimo kilku wypadków.  Zdarza się to zawsze przed wyjściem w góry, przed rozpoczęciem wspinaczki.  Podobnie jak u bokserów, którym przed wyjściem na ring ciśnienie krwi skacze do poziomu 220/180, a tętno – do 100, by po pierwszym gongu raptownie spaść do 70-100 jednostek.  Adrenalina startowa paraliżuje, ale szybko mija wraz z podjęciem działania. Wtedy włącza się stopniowo nabyta wiedza, umiejętności, wydolność.  Zatem w dochodzeniu do ambitnego celu, adrenalina startowa nie przeszkadza, a adrenalina wypadkowa zdecydowanie pomaga.

Kryteria doboru członków zespołu, czyli subiektywne szukanie grupki optymistów. Drugim moim odkryciem, które przyszło stosunkowo późno, bo dopiero po kilkunastu latach wspinaczki w różnych konfiguracjach, jest potrzeba tworzenia zespołu wspinaczkowego w sposób przeczący intuicji.   Znowu doszedłem do wniosku, że duże ryzyko wymaga szczególnych rozwiązań.

Po pierwsze, wymaga od członków zespołu doświadczenia w obcowaniu z ryzykiem. Wspomniałem wcześniej, że aby dotrzeć na szczyt warto mieć w zespole osobę albo osoby, które spotkały się już oko w oko z dużym ryzykiem, nawet jeśli w wyniku tego spotkania doznały upadku.  Paradoksalnie, wcześniejsze niepowodzenia mogą być bowiem ich atutem, mogą im ułatwić zaakceptowanie większego ryzyka, bez popadania w irracjonalny strach i panikę.

Po drugie, członkowie zespołu muszą umieć oswajać się z  ryzykiem w sposób przyjazny dla innych – muszą być optymistami i mieć podobne do reszty zespołu poczucie humoru.  Dzięki temu pokazują, że są otwarci na innych.  To bardzo ważne, bo nie ma nic gorszego w pokonywaniu ambitnego celu niż towarzysząca temu samotność, poczucie, że człowiek jest de facto skazany na swoje umiejętności i wydolność.  Wspólnota celu nie wystarczy, by zagłuszyć w sobie potrzebę wspólnoty dusz.  Jeśli zespoły zjednoczone są tylko celem i każdy dba o własny interes, spięcia między członkami zespołu są nieuniknione.  Zwykle w takich sytuacjach dominują w zespole podziały na lepszych i gorszych.  Sam niegdyś byłem postawiony w sytuacji gorszego, kogoś, kto musi się bezwzględnie podporządkować woli tych lepszych.  Dobrze więc pamiętam, że nałożenie się dwóch potężnych stresów – tego związanego z górą i tego związanego z zespołem –  obniża motywację i satysfakcję z osiągnięcia celu, ale też zwielokrotnia błędy i ogranicza akceptowalny margines ryzyka.

Po trzecie, zespoły pracujące w warunkach wysokiego ryzyka powinny być małe, a ich członkowie powinni mieć podobne umiejętności.  W himalaizmie sportowym przyjęło się, że ludzie dobierają się w zespoły dwu-, maksymalnie trzy-osobowe. Taka dwójka, czy trójka to największa liczba osób, które mogą być związane ze sobą jedną liną, ubezpieczając się nawzajem i polegając na zabezpieczeniach dokonanych przez partnerów. Jeśli na wyprawę rusza dwanaście osób, to z nich i tak tworzą się co najmniej cztery zespoły trzyosobowe.  To zachowanie jest jak najbardziej naturalne, przez nikogo nie wymuszone. Tworzenie na siłę większych zespołów nie ma sensu, bo zbudowanie zaufania między ludźmi, koniecznego w sytuacjach wysokiego ryzyka, wymaga intensywnego kontaktu i dopasowania charakterów, a więc działań prywatnych, na małą skalę.  Jednym słowem, wymaga lubienia się.  Nie oznacza to jednak, że zespoły powinny dobierać się czysto według uznania czy gustu.  Doświadczenie nauczyło mnie, że z punktu widzenia efektywności zespołu – a więc możliwości osiągnięcia celu – ważny jest również poziom umiejętności jego członków.  Umiejętności powinny być wyrównane.  Wbrew pozorom, zespół złożony z jednej osoby słabej i z jednej silnej nie jest perspektywiczny.  Jest wręcz słaby. W sytuacjach dużego stresu i zagrożenia, zawsze będzie bowiem dochodziło do spięć między członkami zespołu.  Jeden będzie hamował drugiego, mimowolnie będzie pokazywał mu jego miejsce w szeregu, a razem będą podnosili ryzyko całego zespołu.  Znacznie lepszy jest układ mocny-mocny, a nawet słaby-słaby.  W tym drugim przypadku zespół może nie osiągnąć celu tak szybko jak zespół mocny, ale będzie szedł w jednym tempie, bezpiecznie.  Nie ma ryzyka, że jeden z nich zostawi drugiego na drodze.  Choć wysokimi umiejętnościami taki zespół pochwalić się nie może, to emocjonalnie jest on dość silny, by dojść na szczyt. Dbanie o równy poziom umiejętności w każdym zespole należy do zadań lidera, kierownika wyprawy.

Ostatni problem związany z zespołem dotyczy obiektywności kryteriów doboru członków.  Sęk w tym, że powyższe emocjonalne cechy charakteru, ale też poziom umiejętności i wydolność, uwidaczniają się dopiero w działaniu, podczas wspinaczki.  Liczba wcześniejszych wejść na najwyższe szczyty, wspinanie się w doborowym towarzystwie, albo pokonywanie trudnych, dziewiczych dróg w trudnych warunkach, nie stanowi żadnej gwarancji, że dana osoba będzie wartościowym członkiem nowego zespołu pod względem charakteru i zarządzania emocjami.  Wielokrotnie żałowałem, że przyjąłem do kierowanej przeze mnie ekipy wspinaczy z polecenia.  Niektórzy znakomicie wtapiali się w zespół, nadawali na wspólnych falach z resztą ekipy, ale byli też wśród nich ludzie słabo przygotowani, bez kondycji, albo – co gorsza – ukryci malkontenci.  Po 2-3 dniach wspinaczki ci ostatni ulegają panice, podając wyimaginowane fakty i wzbudzając tym samym wątpliwości w całej ekipie – tak jak członek wyprawy z 2005 roku, który uciekał ze ściany, twierdząc, że widział ogromną lawinę (na szczęście reszta ekipy uznała to samo zjawisko za zwykły strumień śniegu i poszła dalej, ale ziarno wątpliwości zdążyło w nich wykiełkować). Z powodu negatywnych doświadczeń, uznałem w pewnym momencie, że nie ma obiektywnych kryteriów.  Dziś dobieram członków zespołu kierując się wyłącznie kryteriami subiektywnymi – własnymi obserwacjami z wypraw oraz zdaniem osób, które dobrze znam i lubię. Można to nazwać kumoterstwem, sekciarstwem, czy brakiem profesjonalizmu, ale tylko w ten sposób mogę wykryć drobne emocjonalne rysy, zanim – w zetknięciu z dużym ryzykiem – przekształcą się w czarne dziury i pochłoną dobrze zgrany zespół.

Rola lidera w zespole, czyli łączenie autorytetem. Umieszczenie kwestii przywództwa na ostatnim miejscu w dyskusji o ryzyku może niektórym wydać się kontrowersyjne.  W końcu w literaturze biznesu, z której sam też korzystam w mojej pracy zawodowej, lider podawany jest często jako siła napędowa zespołu, czynnik determinujący jego efektywność.  Generalnie zgadzam się z tym podejściem – w codziennej pracy, na ziemi.  Ale w górach, w przypadku zespołów wspinaczkowych, nie jest ono aż tak istotne.  Kierownik wyprawy nie jest bowiem motorem swojego zespołu.  Himalaiści-sportowcy sami odczuwają bardzo silną motywację osiągnięć, sami kreują wizję sukcesu i wytyczają cel, oraz sami, z definicji uprawianego sportu, rzucają wyzwanie utartym schematom działania, wciąż szukając nowych dróg i sposobów zdobycia celu.  Rola lidera jest więc przy takich członkach zespołu dość ograniczona.

Kompletowanie zgranego zespołu. Lider jest najbardziej potrzebny przed wyprawą, podczas kompletowania zespołu.  Jeśli dobierze do niego właściwych ludzi, tzn. kompatybilnych ze sobą pod względem siły i umiejętności oswajania emocji (o kryteriach doboru wspominałem wcześniej), ma duże szanse na doprowadzenie wyprawy bezpiecznie do celu.  Nawet jeśli sam nie jest mistrzem zarządzania ludźmi.  Jeśli jednak zespół będzie źle dobrany, najlepszy kierownik może nie wystarczyć do osiągnięcia sukcesu. Duży stres i ryzyko będą bowiem pogłębiały rozdźwięk między członkami wyprawy, zaburzając ich wewnętrzny spokój ducha i trzeźwość sądu.  Nie mogąc liczyć na wsparcie pozostałych kolegów, członkowie wyprawy będą podchodzić do ryzyka bardziej asekuracyjnie niż zwykle.

Organizacja pracy z okresowymi interwencjami. W trakcie wyprawy, rola kierownika jest w gruncie rzeczy drugoplanowa. Przez większą część doby jest on zwykłym członkiem zespołu, choć poza wspinaniem zajmuje się dodatkowo organizacją i logistyką (np. negocjuje z tragarzami).  Ujawnia się w swej roli lidera tylko od czasu do czasu, w krytycznych momentach, gdy trzeba zmienić plany w wyniku załamania pogody, albo niewydolności któregoś ze wspinaczy.  Wtedy jest tym, który po ewentualnej dyskusji w gronie zespołu podejmuje ostateczną decyzję.

Styl nie ma znaczenia. Z powyższego opisu może wynikać, że kierownicy wypraw są cichymi przywódcami, którzy interweniują tylko czasami i załatwiają sprawy koncyliacyjnie, bez zwracania na siebie uwagi i bez niepotrzebnego rozgłosu.  Tak nie jest.  Wśród kierowników wypraw są liderzy zarówno demokratyczni, jak i autorytarni.  Ci drudzy – stosunkowo często spotykani na górskich wyprawach – zarządzają przez rozkazy, lubią być stale w centrum uwagi, podejmują każde, najmniejsze nawet decyzje, forsują swoje rozwiązania nawet mimo odmiennego zdania reszty ekipy.  Co ciekawe, choć zwykle wzbudzają niechęć zespołu, antagonizują go i podsycają w nim inne negatywne emocje, autorytarni, despotyczni, dominujący przywódcy bywają równie skuteczni w osiąganiu celu co zazwyczaj pozytywnie odbierani przywódcy demokratyczni.  Ku mojemu zaskoczeniu, styl przywództwa nie wpływa znacząco na szanse osiągnięcia celu wyprawy.  Koronnym dowodem jest dla mnie słynna polska himalaistka Wanda Rutkiewicz, która jako trzecia kobieta na świecie i pierwsza Europejka stanęła na Mount Everest, najwyższym szczycie Ziemi, zdobyła też aż osiem ośmiotysięczników, rekord nie pobity przez żadną alpinistkę przez prawie 30 lat.  Podczas dowodzonej przez siebie wyprawy na ośmiotysięcznik Gasherbrum I i II (w której uczestniczyłem), Wanda regularnie forsowała swoje zdanie, mimo że reszta zespołu zdecydowanie uważała inaczej.  Aby zaprowadzić porządek w ekipie, nie szczędziła przy tym mocnych słów pod adresem poszczególnych wspinaczy (nie przeszkadzało jej w tym nawet to, że wyprawa słyszała to w swoich Radiotelefonach.  Pod jej adresem też leciały niewybredne słowa. Mimo atmosfery ciągłego spięcia, Rutkiewicz doprowadziła tę wyprawę i wiele innych na szczyt.  Równie dobrze jak Rutkiewicz radzili sobie inni autorytarni kierownicy wypraw, zwani przeze mnie Napoleonami.  (Nie zawsze przy tym ich autorytarny styl musiał prowadzić do konfliktu, czego przykładem jest nieżyjący już Andrzej Zawada).

Demokratyczni liderzy (demokraci) mają pewną przewagę nad liderami autorytatywnymi (Napoleonami), bo starają się włączać resztę ekipy w proces podejmowania decyzji.  A skoro członkowie zespołu odczuwają większy wpływ na rzeczywistość, większe są szanse na stworzenie z nich zgranego, efektywnego kolektywu, który da poszczególnym wspinaczom tak potrzebne poczucie bezpieczeństwa przy osiąganiu ambitnego celu.   Tak przynajmniej podpowiada intuicja. Ja też tak myślałem, aż do chwili, gdy poprowadziłem nowy zespół na jeden z najwyższych szczytów ziemi.   Jako urodzony demokrata zależało mi na tym, by jeszcze przed wyprawą wszyscy członkowie ekipy zgłosili wszystkie swoje pomysły i zastrzeżenia co do taktyki wchodzenia, i wspólnie ustalili zasady, jakich będziemy się trzymać podczas wspinaczki.  I tak się stało.  Później – podczas wyprawy, w obozach – nadal zgadzali się co do zasad, ale robili to w milczeniu, potakując z obojętnością na zasadzie „mów sobie, co chcesz, a my i tak postąpimy tak, jak uznamy za najlepsze”.  I faktycznie, w trakcie wspinaczki robili, co chcieli, nie bacząc na uzgodnione zasady bezpieczeństwa i podziału ról. Najbardziej niefrasobliwie zachowywał się członek ekipy, który wcześniej wspinał się co najwyżej na góry o wysokości czterech tysięcy metrów.  Uważał, że wcześniejsze doświadczenia, techniki i przyzwyczajenia wspinaczkowe może z powodzeniem przenieść w góry duże – nawet dwukrotnie większe.  Najwyższą siłą woli doprowadziłem zespół do sukcesu, ale kosztowało mnie to dużo nerwów.  Całkowicie zmieniłem też swoje spojrzenie na to, co faktycznie jest ważne w przewodzeniu zmotywowanym, wytrenowanym indywidualistom w warunkach ryzyka.   Himalaiści są wyraźnymi osobowościami i trudno ich okiełznać poleceniem, ale to jeszcze nie znaczy, że posłuszeństwo i efektywność łatwiej osiągnąć przez negocjowanie.

Wzbudzanie zaufania i posłuszeństwa. Kierownik wyprawy może być arbitralny albo demokratyczny, ale musi budzić zaufanie swojego zespołu.  Nawet jeśli przydarzy mu się popełnić błąd, członkowie wyprawy będą go wtedy szanować i okazywać to posłuszeństwem. Zaufanie nie buduje się jednak w trakcie wyprawy, bo nie ma czasu na jego testowanie w momentach zagrożenia.  Podczas wspinaczki liczą się przecież odruchy, wyuczone schematy.  Na rozważania i wyważanie racji nie ma miejsca.  Zaufanie – będące podstawą automatycznych decyzji – musi być zbudowane wcześniej, przed wyprawą.  Zwykle wynika z uznania dla dużych osiągnięć zawodowych lidera. Ale – ku mojemu zaskoczeniu – zaufanie może też wynikać z szacunku dla wysokich standardów etycznych lidera.  Choć może to wydać się nieskromne, moim główny atutem w kompletowaniu i scalaniu zespołu jest właśnie niezmienne hołdowanie twardym zasadom etycznym.  Znam bowiem wielu wspinaczy o większych możliwościach fizycznych ode mnie – oni zaraz dojdą dalej i wyżej ode mnie.  Z niektórymi z nich mam przyjemność się wspinać.  Wiedzą oni, że są silniejsi ode mnie pod względem wydolności, a jednak uznają mnie jako lidera.  Te zasady etyczne zwykle oznaczają, że gotowy jestem zrezygnować z osiągnięcia celu wyprawy, jeśli członek ekipy wymaga pomocy.  Kilkakrotnie sprowadzałem na dół z prawie 8 tysięcy metrów wspinaczy, którzy doświadczyli ślepoty śnieżnej, złamali sobie rękę, byli skrajnie wyczerpani fizycznie.  Ratowałem im życie, narażając własne, niekiedy w złych  warunkach pogodowych.  Dostawałem potem za te czyny listy gratulacyjne od PKOl i nagrody fair play.  Moi koledzy ze środowiska wiedzą jednak, że za tymi szczytnymi wyborami kryła się zwykle moja osobista tragedia.  Każdy wyjazd w Himalaje oznacza bowiem miesiące żmudnych przygotowań.  A gdy jest się o 150 metrów od szczytu, gdy cel i marzenie są na wyciągnięcie ręki, zawrócenie jest ostatnią rzeczą, której się chce (tym bardziej, że osiągnięcie celu bywa poprzedzone kilkoma nieudanymi wejściami).  Moje środowisko docenia takie akty poświęcenia, ponieważ nie są one bynajmniej regułą.  W 2002 roku, na Makalu w śniegu został mój przyjaciel, Amerykanin R.D. Caughron, bo nikt nie udzielił mu pomocy. Podobne tragedie spotkały innych moich kolegów.  W tak indywidualistycznym sporcie jak wspinaczka wysokogórska, gdy w grę wchodzą duże ambicje i duże ryzyko, etyka – albo zwykła ludzka przyzwoitość – okazuje się dobrem unikalnym, odróżniającym uczestnika wyprawy lub przewodnika-organizatora od lidera.

* * *

Trzydzieści lat doświadczeń we wspinaczce wysokogórskiej przekonuje mnie, że wciąż przecenia się rolę systemów, narzędzi i naturalnej wydolności w zarządzaniu ryzykiem, a zbyt mało czasu poświęca przygotowaniu ludzi do tego, by oswoili emocje, które odczuwają w zetknięciu z ryzykiem.  W końcu ryzyko podejmują nie organizacje, tylko konkretni ludzie.  Jeśli dobrze popracować nad trzema aspektami: sposobem dochodzenia do celu, kryteriami doboru członków zespołu, oraz rolą lidera w takim zespole, nawet słabsze fizycznie osoby są w stanie osiągnąć bardzo ambitne cele w warunkach zagrożenia.  Jestem tego najlepszym przykładem.  Do 12. roku życia byłem ciężko chory na serce, miałem stawy 70-letniego staruszka, do 16. roku życia nie uprawiałem żadnego sportu.  Żyłem w strachu przed śmiercią.  Moja wydolność nadal stawia mnie daleko w tyle za kolegami – himalaistami.  A mimo to wiele osiągnąłem.

Mimo osiągnięć, zdobytych dzięki dobremu opanowaniu powyższych trzech aspektów, mam jednak zaskakującą refleksję.  Uważam bowiem, że tak jak systemy i techniki zarządzania ryzykiem mają swoje granice, tak i granice te ma zarządzanie emocjami.  We wszystkich trzech wspomnianych aspektach – w dochodzeniu do celu, w doborze członków zespołu i w roli przywódcy – przewija się bowiem wspólny wątek motywacji.  Ta – mimo stale ekstremalnych celów, w tym wielu celów jeszcze nie osiągniętych – mimowolnie opada. Zarówno u członków zespołu jak i u lidera.

Na początku, motywacja szybko rośnie, bo z każdą pokonaną górą podnosimy swoje umiejętności, uczymy się.  U mnie faza ta trwała do zdobycia szóstego z czternastu szczytów Korony Himalajów.  Potem następuje faza wysokiej, stabilnej motywacji, gdy dyskontujemy nabyte umiejętności, by stopniowo osiągać kolejne cele.  Dominująca wtedy postawa kolekcjonerska trwała u mnie od szóstego do dwunastego szczytu.  Aż wreszcie przychodzi faza opadającej motywacji.  Uwidacznia się postawa koneserska.  Mając do osiągnięcia ostatecznego celu tylko dwa ośmiotysięczniki zdałem sobie sprawę, że nie muszę już gonić i mam ostatnią chwilę na to, by rozkoszować się stylem i jakością wejścia.  Najważniejsze stało się wtedy osiągnięcie  przyjemności z samego aktu dochodzenia do celu.  Stąd dopiero od dwunastego szczytu dorobiłem się stałego zespołu wspinaczkowego ze zgranymi partnerami.

Dziś widzę, że postawa koneserska nie wpływa dobrze na osiąganie wyników.  To właśnie w tej ostatniej fazie przyszło mi aż czterokrotnie zdobywać Broad Peak, zanim na niego ostatecznie wszedłem w roku 2006.

Piotr Pustelnik-na szczycie Broad Peak – 8 lipca 2006

Niedługo potem czterokrotnie podchodziłem do zdobycia ostatniego szczytu, jaki mi brakuje do Korony Himalajów – Annapurny.   Wszystkie cztery podejścia okazały się nieudane, choć szczęśliwe (obyło się bez wypadków śmiertelnych).   Tak długa seria porażek – która wprawdzie zdarza się najlepszym himalaistom – nie pomaga w przekonaniu siebie, ani współtowarzyszy, że następne wejście będzie udane.  Próbowałem różnych rozwiązań.  Kiedy pierwszy raz znalazłem się w tej sytuacji podczas zdobywania Broad Peak, próbowałem się zdopingować stawiając sobie (i ogłaszając w mediach) zadanie prawie niewykonalne – zdobycie trzech koron: Korony Himalajów, Korony Ziemi i Koronki Ziemi.  Do znudzenia powtarzałem sobie też w głowie magiczne zaklęcie „do trzech razy sztuka”, a jak i ono nie pomogło wymyśliłem własne: „czwarty raz będzie szczęśliwy”.  Rozwiązania te były jednak aktami desperacji, nie towarzyszyły im pozytywne emocje.  Ostatecznie pomogły, ale mogły doprowadzić mnie do katastrofy. Na dziś widzę dwa rozwiązania. Albo pozbyć się członków zespołu lub lidera, którzy wchodzą w tę fazę.  Albo dać takim osobom czas na zrewidowanie swojego podejścia i odblokowanie negatywnych emocji.  Zamiast szukać rozwiązania na siłę, dziś spokojnie czekam, aż wszystko uporządkuje mi się w głowie.  Techniki, umiejętności, wytrenowanie, doświadczenie mam.  Znowu pozostaje psychika i emocje.

* * *

Piotr Pustelnik jest jednym z najbardziej doświadczonych wspinaczy wysokościowych na świecie.  Wszedł na 13 z 14 ośmiotysięczników w Himalajach (do tej pory zaledwie 18 osób weszło na wszystkie szczyty ośmiotysięczne).  Wielokrotnie przesuwał granicę ryzyka, wchodząc początkowo na skałki w Jurze Krakowsko-Częstochowskiej, potem na szczyty w Tatrach, a na koniec zaliczając najwyższe góry Himalajów i wiele innych szczytów w Alpach, Dolomitach, Pamirze i Karakorum. Pokonywał nie tylko kolejne góry, ale też własne ograniczenia fizyczne (w dzieciństwie wykryto u niego poważną wadę serca).  Poza wieloma sukcesami kilkukrotnie ponosił porażki, nie zdobywając szczytu (ze względu na skrajnie złe warunki pogodowe lub konieczność ratowania partnerów).  Swoje doświadczenia wykorzystuje na co dzień w BRE Banku jako kierownik projektu business recovery (szybkiego przywrócenia operacyjnej sprawności firmy w razie katastrofy). Jest też pracownikiem naukowym na Politechnice Łódzkiej.  Chemik z wykształcenia. Były stypendysta  Fundacji Fullbrighta.

* Źródło: – http://www.piotrpustelnik.pl/

* Sylwetkę himalaisty przedstawia post :

Piotr Pustelnik – famous Polish climber. /Version english and polish/

* Zobacz też :

Annapurna 2010: Piotr Pustelnik: The Knight’s comeback.

Annapurna 2010, Piotr Pustelnik: Still crazy.

Annapurna Expedition 2010: ANNAPURNA DREAM – wyprawa Kingi Baranowskiej i Piotra Pustelnika.

* Posty na mojej stronie, kliknij kategorię: Piotr Pustelnik.

* Related Links :

1. Himalayan Trilogy once again, “Himalayan Triptych Reactivated” : mBank Annapurna West Face Expedition – expedition closed /Version english and polish/

2. Himalayan Trilogy once again, “Himalayan Triptych Reactivated” : mBank Annapurna West Face Expedition – Storm on Annapurna! Burza nad Annapurną! /Version english and polish/

3. Himalayan Trilogy once again, “Himalayan Triptych Reactivated” – atak ma szczyt Annapurny.

4. Himalayan Trilogy once again, “Himalayan Triptych Reactivated” – Ama Dablam

5. “Himalayan Triptych” Reactivated : mBank Annapurna West Face Expedition is on! /Version english and polish/

6. Himalayan Trilogy once again. Tryptyk Reaktywacja. /Version english and polish/

** polska wersja tego posta : – Himalayan Trilogy once again, Himalayan Triptych Reactivated – Tryptyk Reaktywacja cz. II i III.

* Previous story :

Himalaya 2010 climbing season: Tibet Closed as Spring Season Begins!

The Gear Junkie Profiles Seven Summiteer.

Interview with Mike Farris: Alone on Everest.

March and April Climbing Events by American Alpine Institute.

Interview with Anne-Mari Hyryläinen: The First Finnish Woman on Everest?

Everest 2010: South Side Update from IMG’s Eric Simonson.

Everest 2010: North Side Update from an Expert – Jamie McGuinness.

The Great Himalaya Trail Set To Open Next Year!

Everest — Gear For The Expedition.

* Polish Himalayas – Become a Fan

goryonline.com

** zapraszam na relacje z wypraw polskich himalaistów.

AddThis Feed Button


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: